為了公司的壯大和開展，眼下各大公司間并購的現(xiàn)象不斷增加，除了一些IT公司，媒體間的并購結(jié)合也不少見。而在日前由法國馬賽KEDGE商學(xué)院、上海交通大學(xué)、晨哨網(wǎng)聯(lián)合主辦的“2014我國走向全球化高峰論壇”中，公司家與學(xué)者們以“我國怎么駕馭全球第六次并購浪潮”為主題紛繁指出，公司成功并購有必要理性解決并購中的文明沖突疑問。而對并購后帶來的人力資源調(diào)整疑問以及職工的維權(quán)之道，記者采訪的多位業(yè)內(nèi)專家也給出自個獨特的觀點。
不一樣類型并購人事調(diào)整各異
專家指出，關(guān)于輕財物的文明公司來說，并購并不都是1+1>2的交融，并購失利的風(fēng)險比其他職業(yè)更值得警惕。不一樣公司之間，因為所有制、地域、傳統(tǒng)、職業(yè)和歷史之間存在的區(qū)別，致使公司文明具有很強的特性，相互之間表現(xiàn)出相當(dāng)大的區(qū)別性。不一樣的并購，人事調(diào)整的處置導(dǎo)向是不一樣的。
強勢吸納式并購：被并購公司的改造志愿和強度較高，這種前提下的結(jié)合動作相對劇烈，關(guān)于各個層級的職工都會有觸動。
互補性并購：雙方尋求的是事務(wù)上的協(xié)同或互補，基本上不會對被并購公司做太大的人事變動，因為被并購公司的穩(wěn)定開展，關(guān)于并購公司來說幾乎相同重要。
國內(nèi)外公司并購：人力資源結(jié)合的干流方向是尊敬互相的價值觀，并在此基礎(chǔ)上，基于“合資公司利益最大化”的準(zhǔn)則，形成合資公司的新文明。
關(guān)于不能認同并購干流價值觀的管理層，尤其是中高級管理層，很可能就面對離開的格局。
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