不久前，一位北京獵頭公司的首席級高管離開了自己僅僅效力一年的一家大型公司。盡管官方聲明說，她是“因個人原因”而離職，但事實是她與公司之間的合作不甚愉快。她不僅在諸多同事之間造成隔閡，而且還令自己領(lǐng)導的部門士氣低落。不過最令人困惑的是，這位高管在以前的崗位上也曾經(jīng)歷過同樣的失敗——但不知為何，這家公司在聘用她時，卻忘掉或忽視了這段歷史。

不幸的是，這種情況并不罕見。研究表明，高管在加入一家新公司18個月后的失敗率在30%到40%之間。如此之高的失敗率會使公司付出巨大代價——招聘費用白白浪費、重復支出，錯失商業(yè)目標，員工工作效率降低，同事精力分散。這是對企業(yè)生產(chǎn)力的嚴重消耗，但這種現(xiàn)象往往是無形的。

那么，公司應(yīng)該怎樣做，才能增加聘用成功高管的幾率?我建議采取三個相對簡單的步驟：

首先，改進盡職調(diào)查流程。大多數(shù)應(yīng)聘高管都是通過高管獵頭進入公司的，我們假定他們事先都進行過調(diào)查。不過，既然獵頭公司可以通過推薦應(yīng)聘者獲得既得利益，他們往往就會參考應(yīng)聘者自己提供的信息。因此，如果你參與招聘，你就應(yīng)該自己進行一番調(diào)查，對獵頭公司的評估意見形成補充。你可以尋訪應(yīng)聘者從前的同事，給他們打個電話;向應(yīng)聘者所在行業(yè)或部門的人打聽一下他的聲譽;看看你們公司中有沒有人曾和他打過交道。你獲取的信息越多越好——這些信息有望揭示出一些可能被忽視的模式。

當你有了希望留用的人選之后，第二步就是超越傳統(tǒng)的面試流程。大多數(shù)應(yīng)聘者都要與公司的其他高管進行一系列一對一的會談，而在這些高管中，許多人并未接受過有效的面試技術(shù)培訓。因此，他們不過是愉快地見見面，彼此交換一下印象，最后再根據(jù)少得可憐的數(shù)據(jù)做出決定。要想令這一流程更加健全、披露出更多的信息，你就應(yīng)該建立一些其他的機制，“從實際行動中”觀察應(yīng)聘者。你可以要求應(yīng)聘者做個報告;給他設(shè)置一個問題情景，讓他制定一套解決方案，然后寫一份摘要備忘錄;設(shè)計一個角色扮演游戲，看看他如何同一位難纏的員工打交道;或者讓他與其他幾位管理者合作，就某個特定話題協(xié)調(diào)主持一場會議。一旦你跳出傳統(tǒng)面試的條條框框，你其實會找到無數(shù)種可能的辦法。關(guān)鍵是看應(yīng)聘者如何進行獨立思考，以及他對獵頭公司文化的適應(yīng)程度如何——這些信息在一系列氣氛友好的同僚面試中是很難挖掘出來的。

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