在組織人才甄選,尤其是關鍵管理人員的甄選中,“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”模式。而勝任的伯樂和有效的“相馬工具”,是相馬成功的關鍵。組織管理者可以通過群體選擇、標準確定、效用最大化的應用決策這“相馬三步曲”來優(yōu)化甄選決策,有效配置人力資源。
上個世紀90年代初,IBM公司陷入危機,董事長兼CEO決定退休。隨后,公司接洽了
it獵頭公司委員會,作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對 CEO崗位提出了15項要求,構(gòu)成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構(gòu)建這個勝任能力模型?這是獵頭委員會工作的關鍵,因為它構(gòu)成了“伯樂相馬”的主要 標準。若標準失據(jù),“相馬”必敗無疑。
一般認為,作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO,必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士,有著廣泛的人脈關系,具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗。獵頭委員會依 據(jù)這些能力要求,篩選出了125位候選人,杰克?6?1韋爾奇、比爾?6?1蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結(jié)果卻出人意料,獵頭委員會選擇了全 無行業(yè)經(jīng)驗的郭士納,這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗”的要求。?
獵頭委員會認為,IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領導人,能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革,使IBM起死回生。所以,在“具有信息和高科技行業(yè)的 工作經(jīng)驗”這個標準后面還有一個注解,即“杰出的商業(yè)領導人不受此條件限制”,而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。
獵頭公司對企業(yè)面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷,以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣,是一位優(yōu)秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選,也是提高人力資源管理水平的必由之路。
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