第一，用人之長的原則。
資深獵頭曾說過：“不要顧慮此人的弱點，只要告訴我他們能做哪些事?！鳖I導者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點，要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務，對這些任務有深入的認識，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要考慮該崗位未來一年的工作重點是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團隊？工作重點的不同，也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。
第二，為下屬挑選合適的管理者。
“士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”，這在獵頭公司時代就已經(jīng)是公認的準則了。但領導者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。
第三，不要任命新人擔任新的重要崗位。
吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當?shù)脑颉CL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團，請吳士宏這位新人擔任信息產(chǎn)業(yè)集團總裁這一新的崗位，意味著風險的疊加，其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設的，但其工作內(nèi)容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動大手術，包括大規(guī)模的人事調(diào)整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內(nèi)情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務”的理念，另外兩項大的舉措，一是將全球服務作為新的增長方向，二是對產(chǎn)品開發(fā)流程進行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領導人才能主導，換了一個外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。
除此之外，有一點要記住，善用人才！知名獵頭公司認為善用人才的標準有以下五條：
一是用其所長，避其所短。
這在上面已經(jīng)提到過，同時也是用人藝術之核心。俗話說，金無赤金，人無完人，“瓜無滾圓，人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長，避其短。
二是量才使用，才盡其用。
飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。
三是明責授權，信任人才。
俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。
四是組合人才，聚放效應。
人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發(fā)揮其集聚效應的問題?，F(xiàn)實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當?shù)娜朔旁谝黄穑ㄈ缫粋€當書記，一個當經(jīng)理），很容易“碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質(zhì)，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才，及時淘汰。
人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。
個人認為，選人用人，善用人者能成事！?。 ?/span>
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