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對于任何一個獵頭公司而言，一線員工的薪酬體系是最重要的政策。首先，一線員工總成本一般占總體公司運營成本的七成以上；其次，吸引顧問團隊的能力是獵頭公司的核心競爭力，而薪酬體系又是其中最重要的一環(huán)。
這篇文章的目的是幫助一般的顧問獲得一個自上而下觀察獵頭薪酬體系的視角。一般來講，平時獵頭顧問們討論薪酬時會更側重于個別領域。相信這兩個視角的結合可以更好地幫助普通顧問理解不同薪酬體系對他/她的意義，以便做出最佳的選擇。
在此文的最后，我會嘗試討論一下薪酬比例的演變趨勢與獵頭模式在互聯(lián)網環(huán)境下的關系。
一線員工薪酬，是指直接或間接發(fā)生在一線員工身上的成本，包括現(xiàn)金薪酬、社會福利、相關的招募、培訓和團隊建設成本，也包括這些員工在與市場人士交流時發(fā)生的一些交際費用。在這里，一線員工是一個整體概念，既包括直接背負個人業(yè)績指標的顧問和一些經理（一線戰(zhàn)斗連隊），也包括只為團隊業(yè)績負責的中高級業(yè)務管理層（一線指揮官們），但不包括總部各支持部門。
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一線員工總成本占比應該是多少？
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各個薪酬組成部分占比應該是多少？
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連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關系應該如何決定？
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市場上主要流行的薪酬體系有哪幾類？為什么？
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幾個直觀的數字
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幾種常見傭金制 — 底薪是關鍵
1．一線員工總成本占比應該是多少？
任何行業(yè)，當所有成本項加起來上升到一定比例時，這個行業(yè)在趨于飽和的同時就會趨于穩(wěn)定，因為在找到新的業(yè)務模式前，不會有太多新的競爭對手急于加入這個行業(yè)。
在中國，這個比例還沒有達到，但上升速度非常快。在英國，我認為行業(yè)已經飽和了。有人調侃道：在倫敦，你往窗外扔一粒石子，一定會砸到一位銀行家、會計師、律師或者獵頭。如果在上海也能有這么一天的話，那房價至少可以再漲兩倍。
我們來看一下Michael Page的數據。根據其2013年年報，大致上一線員工成本占到總營業(yè)額的65%，支持后臺占20%，稅前利潤大概在15%左右。由于這是幾十年的市場競爭的結果，可以認為這就是前互聯(lián)網時代的極限情況。
在中國，具長遠眼光的公司的一線員工成本已經達到60%。
2．各個薪酬組成部分占比應該是多少？
| 觀察一 | 并非所有人都是現(xiàn)金導向 |
|---|---|
你是更愿意公司獎勵你1萬元還是按公式多掙2萬元？ 你是更喜歡公司組織你去歐洲游還是按公式多掙5萬元？你是更喜歡拿少一點錢在一幢五星級寫字樓上班還是寧愿在一個一般的寫字樓上班但多拿些錢？ 其實，這些問題的答案是五花八門的。所以，不同的薪酬組成比例迎合了不同的需求。你會發(fā)現(xiàn)，公司顧問群體越年輕，現(xiàn)金比例一般越低。這主要是年輕人經濟壓力不大，需求比較多元化。很多小公司的年輕人留在公司的重要原因是老板和他們玩在一起。 | |
| 觀察二 | 大公司給現(xiàn)金小氣，建品牌大方 |
公司與員工博弈的本質是長期利益和短期利益的沖突。公司愿意做長期投資，而員工則傾向于做短期打算。所以，在有議價能力的時候，公司一般不愿意給員工太多現(xiàn)金，而更愿意把盡量多的現(xiàn)金投入到品牌建設中去。 | |
| 觀察三 | 小公司給不出太多非現(xiàn)金價值 |
小公司比較年輕，系統(tǒng)性流程性積淀不多，所以給現(xiàn)金是最直接和省心的。培訓體系的建立和多元向上氛圍的形成都是需要時間的，這是為什么小公司招聘強調創(chuàng)業(yè)精神，吸引來的人更現(xiàn)金導向。這里要說明的是現(xiàn)金導向不等于短期利益導向，往往現(xiàn)金導向是目標明確的反映。 大致上，大公司里的非現(xiàn)金開支（不包括強制性的社保開支）至少要占到一線團隊開支的三成以上。小公司的相關開支可能只有兩成不到。 | |
3．連隊與指揮官們之間的薪酬劃分比例關系應該如何決定？
俗話說：鐵打的營盤流水的兵。
鐵很貴??！
回到Michael Page的情況，我估計他們大概花了30%的銷售額買鐵了。
看來，在互聯(lián)網再造獵頭模式之前，規(guī)模化經營的最佳辦法就是花大價錢買很多鐵。事實上，Michael Page的連隊員工流失率一點也不低。但是由于有了鐵打的營盤，生意的延續(xù)性沒有太大的影響。
互聯(lián)網再造獵頭模式的關鍵是如何在降低一線的管理成本的同時還能提升客戶的滿意度。
4．市場上主要流行的（現(xiàn)金）薪酬體系有哪幾類？為什么？
市場上有兩大類薪酬體系：獎金制和傭金制。
| 獎金制的主要特點 |
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|---|---|
| 獎金制的優(yōu)點 |
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| 獎金制的缺點 |
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| 傭金制的特點 |
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| 傭金制的優(yōu)點 |
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| 傭金制的缺點 |
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| 說明 |
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5．幾個直觀的數字
| 25% | 不論什么情況，顧問稅前現(xiàn)金收入不應低于個人業(yè)績的25%。這里，個人業(yè)績是指按照公司業(yè)績分配政策調整之后的凈值。 |
|---|---|
| 40% | 不論什么情況，顧問稅前現(xiàn)金收入不應高于個人業(yè)績的40%，不然公司沒有資源鼓勵最優(yōu)秀的人群成為“鐵打的營盤”與公司的長期利益保持一致。 |
| 60% | 在傭金制中，顧問長期現(xiàn)金固定收入超過現(xiàn)金總收入的60%意味著底薪過高，導致傭金制的優(yōu)勢大打折扣。 |
| 20% | 在憑結果收費的中端獵頭市場，開發(fā)客戶的業(yè)績分配比例不宜過高。像50%這樣的高比例不一定起到鼓勵大家開拓新客戶的作用，反而會促使高級顧問霸占現(xiàn)有客戶，阻礙初級顧問的成長。 |
| 10% | 一線團隊管理人員的團隊現(xiàn)金業(yè)績提成不宜低于10%，不然大家都不愿意轉向管理，這樣公司就無法形成鐵打的營盤。 |
| 10% | 流動率造成的一線成本起碼在10%以上。在總體的一線成本提升空間有限時，這將是最大的成本壓縮空間，而這對公司的運營水平會提出較高的要求，同時低業(yè)績顧問的流動空間將被大大壓縮。 |
6．幾種常見傭金制——底薪是關鍵
| Baseline 制度 | 先定底薪，再定baseline倍率，業(yè)績超過baseline部分才計算提成。可簡單可復雜，但對個別顧問而言，理解起來最簡單，但比較難描出整條曲線。 |
|---|---|
| 工資 預支制 | 先定業(yè)績指標，再定工資，根據實際業(yè)績或完成率核定總現(xiàn)金收入，扣除已發(fā)放工資得出獎金。邏輯最簡單、最透明，但顧問們不喜歡“扣”這個詞。 |
| 工資 加提成 | 先定底薪，再定階梯式提成比例，提成不扣底薪。曲線最不光滑，但最靈活，不強調邏輯。 |
| 說明 | 在底薪接近的前提下，本質上這三種傭金制沒什么區(qū)別，只是與顧問溝通的側重點不同罷了。喜歡全局觀的顧問喜歡預支制，特別喜歡領獎金的喜歡baseline制度，不愿意動腦筋的喜歡工資加提成制度。真正有意義的區(qū)別在于底薪的高低。一個底薪很高從而失去獨特優(yōu)勢的傭金制，有巨大的內在動力轉為獎金制，在國際市場上這種趨勢的形成，用事實證明了人們的創(chuàng)業(yè)精神是很不足的。中國會是例外嗎？ |
在前互聯(lián)網時代，業(yè)務成功的關鍵看來是保持一個鐵打的營盤。獎金制公司由于在鐵打的營盤上的投入巨大而具備大量生產初級顧問的能力，看起來相對領先。在未來幾年互聯(lián)網介入的過程中，這種極高成本的鐵打營盤可能會成為被革命的對象。
1．前大航海時期
50年前，傭金制公司出現(xiàn)，中端獵頭的原始期開始。獵頭資源分散，社會組織能力不高，競爭主要表現(xiàn)在客情關系層面和顧問的培養(yǎng)/獲取能力；
2．大航海時期
20年前，獎金制公司以流程的先進性嶄露頭角，借助資本市場放大了相對優(yōu)勢。這時，一線高管理成本的模式基本得以確立。獵頭公司進入帝國時代；
3．信息化全球化時期
現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網技術不斷削弱封閉式內部資源的價值并使協(xié)同成本大幅下降，維持帝國制度的昂貴成本終于超過其價值，使得分布協(xié)調式的資源組織形式成本更低，效率更高。帝國開始瓦解成或獨立或聯(lián)合的島國，每個島國的規(guī)模也會越來越小。在任何一個時間節(jié)點，島國規(guī)模等于最小有效作戰(zhàn)單元。我們可以想象，若干年后，整個獵頭市場的生態(tài)系統(tǒng)是由無數個具有明確市場競爭力的最小戰(zhàn)斗單元，經過與一些平臺的合作而互相處于一種動態(tài)競合狀態(tài)。在這個體系中，不參與直接戰(zhàn)斗的一線管理成本被降到最低，達到效率最大化。結合這篇文章的主題，這將意味著在一線員工的成本中，管理成本被降到最低，而連隊收益最大化；
4．達到上述下一階段狀態(tài)的瓶頸
定位明確的戰(zhàn)斗單元的普遍化；人們的自信和創(chuàng)業(yè)精神；能很好地服務于這些戰(zhàn)斗單元使之形成良性競合關系的平臺的出現(xiàn)。
讓我們拭目以待！
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